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Flow, der

Von Frank E.P. Diev­er­nich & Frank Gör­mar — Lexikon der erk­lärungs­bedürfti­gen All­t­agsphänomene (XVI)*: Alles fließt. Alles ist in Bewe­gung. Und das, was verän­dern will, trifft auf schon Verän­dertes. Der Gedanke kann lustvoll sein – oder ver­störend. Ver­störend ist er für alle, die den Anspruch an sich haben, dass sie diejeni­gen sind, die umgestal­ten wollen. Für Man­ag­er oder solche, die es wer­den möcht­en, wie z.B. Studierende der Wirtschaftswis­senschaft, gilt es, sich vom Prinzip der gestal­ter­ischen All­machts­fan­tasie zu lösen. Anson­sten entwick­eln sie sich zu Man­agern, die das Sys­tem besten­falls noch stören kön­nen.
Schlim­mer wird der Gedanke, wenn Verän­derung nur stat­tfind­en kann, wenn der­jenige, der verän­dern möchte, selb­st schon vor­ange­gan­gen sein muss – und ärg­er noch, wenn Unternehmungen nur dann wan­del­bar wären, wenn ihre Mitar­beit­er diese Verän­derun­gen schon unbe­wusst in sich vol­l­zo­gen hät­ten. Lost in Com­plex­i­ty! Wan­del bei gle­ichzeit­iger Kom­plex­ität­slust wurde von Mihaly Csik­szent­mi­ha­lyi (1990) als Flow beschrieben. Während ein­er Tätigkeit voll und ganz mit ihr zu ver­schmelzen, bzw. in ihr aufzuge­hen, über­lässt Kom­plex­ität kluger vor­sprach­lich­er Selb­st­s­teuerung. Die notwendi­gen Bedin­gun­gen für Flow kann der Man­ag­er durch die Pflege sein­er selb­st und durch Intro­spek­tion erken­nen. Hier­aus fol­gen zwei Optio­nen für Man­ag­er: Sich am Sys­tem, der Organ­i­sa­tion, abzuar­beit­en – oder bei sich zu bleiben und genau dadurch ein Sys­tem zu gestal­ten, das den eige­nen Ansprüchen entspricht. Jet­zt sind die struk­turellen Bedin­gun­gen, dass die entsprechen­den Per­spek­tiv­en zueinan­der find­en, lei­der alles andere als opti­mal. Das hat damit zu tun, dass His­to­rie zukün­ftige His­to­rie prägt – und dadurch unter­schiedliche Pfade entste­hen: beim Indi­vidu­um, der Organ­i­sa­tion und was zwis­chen bei­den entste­ht.

Bleiben wir für dieses Gedanken­ex­per­i­ment bei unseren oben einge­führten Studieren­den der Wirtschaftswis­senschaft. Sie find­en sich in einem Sys­tem­ty­pus (Hochschule) wieder, der zwar mit der Wirtschaft ver­bun­den ist, jedoch nicht die Wirtschaft selb­st ist. Sie kom­men (ide­al­typ­is­cher­weise) aus Eltern­häusern, deren Väter und/oder Müt­ter zu ein­er ganz bes­timmten Zeit ihre berufs­bi­ographis­chen Erfahrun­gen in jenen Wirtschaft­sor­gan­i­sa­tio­nen gesam­melt haben, die ein Bild prägten, welch­es heute nicht mehr oder immer weniger exis­tent ist. Außer­dem wach­sen sie in ein­er Zeit auf, in der über Massen­me­di­en ein Kon­sum­typ und eine Gesellschaft kreiert wer­den, die über­holt sind, während deren Ausstrahlung, z.B. in TV, Inter­net, Radio und Print par­al­lel dazu weit­er laufen. Lei­der, und das ist ein Prob­lem, sagt uns kein­er etwas davon. Wie auch? – muss man ent­ge­gen hal­ten. Alle drei Beispiele zeigen, dass es zu zeitlichen Verzögerun­gen kommt, ähn­lich wie dem bekan­nten Schweinezyk­lus, ein­er beliebten Erk­lärung für die Schwankun­gen, respek­tive die Kluft zwis­chen Ange­bot und Nach­frage in der Wirtschaft. Das Ange­bot von mor­gen entspricht der Mark­tein­schätzung von gestern. Wenn wir zudem, um die Kom­plex­ität bis ins fast Unerträgliche zu steigern, noch annehmen, dass jede Beobach­tung die Wirk­lichkeit verän­dert, was die Quan­ten­physik ver­sucht zu erk­lären, dann ist eine Syn­chro­ni­sa­tion von Wirk­lichkeit­en nicht mehr möglich.
Konkret und zurück zum Beispiel. Die Hochschulen haben über die Jahre eine Wirtschaft beobachtet, die darauf aus ist, ihre Steuerungskom­pe­tenz zu ver­fein­ern, so dass in die Aus­bil­dungspläne die Ver­mit­tlung von Steuerungstools (und damit der Mach­barkeits­gedanken) prä­gend abge­bildet ist. Die junge Studieren­den-Gen­er­a­tion hat gesellschaftlich ver­mit­telt bekom­men, dass, wer zahlt, auch etwas ver­lan­gen kann und Ansprüche hegen darf. Und eventuell haben die Eltern­gener­a­tio­nen vorge­gaukelt, dass man in den Organ­i­sa­tio­nen nur nach oben kommt, wenn man gradlin­ig seine Ziele ver­fol­gt. Wohin dieses Wirtschaften geführt hat, ist ein­drucksvoll: in die größte Finanz- und Wirtschaft­skrise aller Zeit­en, die als Sys­temkrise weit­er anhält. Wer sich derzeit auf ein­er Insel glaubt, sollte genau hin­schauen: Es ist nur der Rück­en eines Wales!

Nun find­et in den Organ­i­sa­tio­nen bere­its wieder etwas anderes statt, was durch den Verzögerungsmech­a­nis­mus der struk­turellen Kop­plung noch nicht in die hier vorgestell­ten sozialen Sys­teme und Kon­texte angekom­men ist. Tim­o­thy Speed und Markus Madern­er zeigen dies in ihrem Buch «Inner Flow Man­age­ment» von 2008 sehr schön auf. Hier wird deut­lich, dass der Anspruch inner­halb der Organ­i­sa­tio­nen an und durch ihr Führungsper­son­al an das Han­deln, Beobacht­en und Wirken in Organ­i­sa­tio­nen ein fun­da­men­tal anderes wird. Gestal­tungs­macht, ori­en­tiert an Ver­ant­wor­tung und am Guten zu sich und dem sozialen Sys­tem (Team, Organ­i­sa­tion), aber auch zu noch grösseren Kollek­tiv­en, wie die Gesellschaft, nehmen eine neue und zunehmend prä­gende Rolle ein. Nicht länger wollen Führungskräfte die Hand­langer ein­er Organ­i­sa­tion­slogik sein – sie wollen gestal­ten. Zum Wohle viel­er, wenn es um Nach­haltigkeit geht. Empathie hält Einzug, was bere­its Jere­my Rifkin in seinem Buch «Die empathis­che Zivil­i­sa­tion» (2010) ent­deckt hat.

Dafür ist ein neuer Blick notwendig, ein­er der auf Sys­tem­logiken einge­hen müsste, auf die Innen­per­spek­tiv­en, auf Verän­derun­gen, die bere­its immer schon da sind, bevor man selb­st agieren kann – und natür­lich auf sich selb­st als Haup­tkon­struk­teur der Wirk­lichkeit. Wie kann die Organ­i­sa­tion wieder in Flow mit sich selb­st ger­at­en? Diesen Zus­tand ken­nt eigentlich jede Organ­i­sa­tion: ihren Ursprung, die Zeit als jed­er Mitar­beit­er wusste, was er zu tun hat­te, weil er eins mit dem Grün­dungs­gedanken war und die Kom­plex­ität noch imma­nen­ter Logik fol­gte. Organ­i­sa­tionaler Kon­text ist das, was der Einzelne spürt, wenn er zum ersten Mal eine Organ­i­sa­tion erlebt/betritt. In dieser Erst­si­t­u­a­tion ist Dif­ferenz noch wahrnehm­bar. Wie begeg­nen sich die Men­schen hier? Welche Freude ist hier erlaubt? Welche The­men sind Tabu? Wie geht man mit Regeln um? Die «Gefüh­le» der Einzel­nen bilden den Kon­text in dem der Wan­del des Ganzen sich ereignen wird. Wan­del ist dann mit sich selb­st im «Flow», wenn der Man­ag­er aus der Zukun­ft agiert – also men­tal schon längst angekom­men ist – und gle­ichzeit­ig der Wan­del in den Herzen der Mitar­beit­er zumin­d­est unbe­wusst vor­weggenom­men ist.

Das näch­ste Prob­lem, mit dem die Wirtschaft zu tun bekommt, ist also weniger die Auswirkung eines demographis­chen Wan­dels, wenn es darum geht, Nach­wuchs zu rekru­tieren, son­dern, dass eine alte Welt auf eine neue trifft, wobei die alte Welt auf­grund der dargestell­ten zeitlichen Verzögerun­gen primär inner­halb der jun­gen Gen­er­a­tion zu find­en ist. Um diesen Clash zu ver­mei­den oder abzu­mildern, macht es Sinn, dass es (wiederum) Organ­i­sa­tio­nen gibt, die sich vorgenom­men haben, diese Dif­ferenz zu beobacht­en und Per­so­n­en und Organ­i­sa­tio­nen mit sich selb­st in Kon­takt zu brin­gen, um sich kom­pat­i­bel für die neue Wirtschaftswelt zu gestal­ten. Bis­lang sind das eher nicht Hochschulen, son­dern Beratungs- und Train­ingsin­sti­tute, die z.B. Coach­ing anbi­eten, um jene Sozial­i­sa­tion nachzu­holen, die zeitlich an den Anforderun­gen an das Heute vor­bei gin­gen. Und was bleibt schon in ein­er kom­plex­en Welt anderes übrig, als mit dem zu arbeit­en, was am näch­sten liegt: uns selb­st. In der Physik braucht es, um elek­trische Ladung zu messen, eine winzige Pro­beladung. Diese Pro­beladung sind wir: Erzeu­gen wir eine Organ­i­sa­tion, in der es den Akteuren gelingt, wieder in Flow miteinan­der zu ger­at­en, so spüren wir das an uns selb­st zuerst!

*bewirtschaftet vom Fach­bere­ich Wirtschaft der Bern­er Fach­hochschule, www.wirtschaft.bfh.ch, Kon­takt: Frank.Dievernich@bfh.ch sowie in diesem Fall von www.explorers-akademie.de, Kon­takt: Frank.Goermar@explorers-akademie.de

Foto: zVg.
ensuite, Mai 2012

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Artikel online veröffentlicht: 13. April 2019