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KonzertTheaterBern – Leitungsstrukturen überdenken!

Von Milena Daphinoff - Wir befin­den uns mit­ten in der sechs­ten Spielzeit von Konzert Theater Bern (KTB). Da kün­digt der Schauspielchef an, sei­nen Vertrag Ende 2019 nicht mehr zu ver­län­gern. Keine beson­de­re Meldung, wür­de man den­ken, wäre es nicht bereits der vier­te Schauspielchef im erst sie­ben Jahre jun­gen Mehrspartenhaus KTB.

Wie tief der Riss ist, zeigt sich in der öffent­li­chen Stellungnahme von über einem Dutzend Mitgliedern des Ensembles. Sie schrei­ben, stän­di­ger Wechsel auf der Leitungsebene brin­ge dem Ensemble Unsicherheit und Angst. Starke Worte, die auf­rüt­teln. Sie sind eine Replik an die Adresse der NZZ‐​Theaterkritikerin Daniele Muscionico, die in ihrem Artikel zur neu­er­li­chen Berner Rochade schrieb, Unruhe sei am Theater wich­tig und inspi­rie­rend. Offenbar ein Hohn in den Augen der direkt Betroffenen. Was ist also faul im Staate Dänemark?

Seit dem Zusammenschluss von Stadttheater und Berner Symphonieorchester im Jahr 2011 hat sich das neue KTB künst­le­risch wie finan­zi­ell gut ent­wi­ckelt. Auch die Besucherzahlen sind gestie­gen. Die Fusion kann als vol­ler Erfolg gewer­tet wer­den. Wären da nur nicht die per­so­nel­len Fluktuationen in der Sparte Schauspiel und die dies­be­züg­li­che – ent­we­der gänz­lich feh­len­de oder merk­wür­dig sug­ges­ti­ve – Kommunikation sei­tens KTB.

Warum gehen die Schauspielleiter so schnell, wie sie kom­men? Oder wer­den gar weg­ge­schickt? Wenn sich Abgänge in der­ar­ti­ger Kadenz häu­fen, wird man stut­zig. Ist etwa der Vorgesetzte das Problem? Wird sich der Konflikt mit des­sen Pensionierung bald von selbst lösen? Ich glau­be nein. Das Problem auf eine Person zu redu­zie­ren, greift zu kurz.

Der Hund liegt in der Leitungsstruktur begra­ben: Die letz­ten zwei Spartenleiter haben öffent­lich kund­ge­tan, dass sie sich an den Organisationsstrukturen des Hauses gerie­ben haben. Wie jedes Unternehmen, wel­ches mit hoher Fluktuation auf Leitungsebene und Kritik am Aufbau des Modells kon­fron­tiert wird, hat auch der Stiftungsrat von KTB dies nun zu hin­ter­fra­gen. Konkret: eine Strukturdiskussion zu füh­ren und die Kompetenzverteilung auf Leitungsstufe zu eva­lu­ie­ren. Ein geord­ne­ter Betrieb ist letzt­lich im Interesse der Künstler, aber auch des gröss­ten Subventionsgebers – der Stadt Bern und sei­nem Theaterpublikum.

Stiftungsratspräsident Marcel Brülhart hat bereits mit­ge­teilt, sich die­ser Diskussion öff­nen zu wol­len. Jedoch will er das Führungsmodell erst im Zuge der Nachfolge des aktu­el­len Intendanten hin­ter­fra­gen und die Strukturdiskussion mit den mög­li­chen KandidatInnen füh­ren. Doch zemen­tiert die­ses Vorgehen nicht direkt das Modell «Intendanz» für wei­te­re Jahre?

Die aktu­el­le Hierachiestruktur sieht einen Intendanten an der Spitze des KTB vor, dem die Spartenleiter unter­stellt sind. Dieses Modell garan­tiert den Spartenleitern zwar die künst­le­ri­sche Verantwortung für ihren Bereich, es behält dem Intendanten aber die Gesamtverantwortung und somit ein Vetorecht vor. Natürlich soll­te er im Idealfall gar nie davon Gebrauch machen. Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, dass er sich dort am meis­ten ein­mischt, wo er sich am bes­ten aus­kennt. Der aktu­el­le Intendant kommt selbst aus der Sparte Schauspiel. Und so schwelt dort der künst­le­ri­sche Konfliktherd. Ersetzt man den jet­zi­gen Intendanten durch einen neu­en, so bleibt die Machtballung bei einer Person. Das Kompetenzgerangel ist wei­ter vor­pro­gram­miert. Nur womög­lich in einer ande­ren Sparte. So mun­kelt man aktu­ell, dass der nächs­te Intendant aus dem Musiktheater kom­men sol­le. Zur Entlastung des geplag­ten Ensembles. Die Sänger dür­fen sich warm anzie­hen.

Bevor man also nun wie­der einen neu­en Intendanten anstellt, muss man sich fra­gen, ob es einen sol­chen über­haupt braucht, und wenn ja, wel­che Machtfülle er haben darf.

Mehrspartenhäuser ken­nen auch ande­re Strukturen, die weni­ger hier­ar­chisch auf eine Person zuge­schnit­ten und über­aus erfolg­reich sind. Bekanntestes Beispiel ist das «Stuttgarter Modell» – ein Direktoriumsmodell mit Geschäftsführung und künst­le­risch unab­hän­gi­gen Spartenintendanten. Es wird in Deutschland an zahl­rei­chen Mehrspartenhäusern erfolg­reich vor­ge­lebt: Stuttgart, Mannheim, Dortmund – um nur drei zu nen­nen. Auch in Bern wur­de ursprüng­lich die­ses Modell ange­dacht, kurz vor der Fusion 2011 jedoch zu Gunsten des aktu­el­len Modells ver­wor­fen. Warum, bleibt offen.

Heute ist die Zeit reif, die­ser Frage nach­zu­ge­hen und eine Strukturdiskussion zu füh­ren. Im Stadtrat habe ich Anfang Mai die­se Diskussion mit einem Vorstoss lan­ciert. Ich bin sicher, dass der Stiftungsrat den Ball auf­nimmt. Denn für die desi­gnier­te Stiftungsratspräsidentin Nadine Borter bedeu­tet sie Herausforderung und Chance zugleich.

 

Milena Daphinoff ist Stadträtin CVP in Bern, Kunsthistorikerin und Historikerin

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Artikel online veröffentlicht: 3. Juli 2018