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Politik, die

Von Frank E.P. Diev­er­nich - Lexikon der erk­lärungs­bedürfti­gen All­t­agsphänomene (XVII): Seien wir ehrlich: Organ­isieren ist Poli­tik. Und zwar immer dann, wenn das in einem sozialen Umfeld geschieht, wenn also min­destens zwei Per­so­n­en zusam­menkom­men, die so etwas wie einen eige­nen Willen, oder zumin­d­est die Illu­sion davon haben. In dem Moment, wenn die Ideen divergieren, braucht es, um Einigkeit herzustellen, ein min­i­males poli­tis­ches Agieren, in dem antizip­iert wird, wie man zusam­men kom­men kann, ohne gle­ich davon sprechen zu müssen, wie man den anderen gekon­nt über den Tisch zieht. So gese­hen etabliert sich schnell der gesamte organ­isierte Kon­text (Kinder­garten, Schule, Hochschule, Mil­itär, Unternehmen, Selb­sthil­fe­gruppe, etc.), in dem wir uns qua­si selb­stver­ständlich bewe­gen, als ein poli­tis­ches Aus­bil­dungscamp. Einzig die explizite Ausweisung als solch­es fehlt. Man kön­nte meinen, wir wären dafür geschult. Weit gefehlt, wenn man dem Nobel­preisträger für Wirtschaftswis­senschaft Paul Krug­man Glauben schenkt. So pos­tuliert er, dass wir nicht unter einem Man­gel an bes­timmten Fähigkeit­en, son­dern an einem Man­gel an poli­tis­ch­er Durch­schlagskraft lei­den. In Folge dessen glaubt er nicht an das Argu­ment von Struk­tur­prob­le­men, dass Arbeit­nehmer die falschen Fähigkeit­en am falschen Ort haben, son­dern daran, dass sie diese poli­tisch nicht durch­set­zen kön­nen. Sehr wohl ist es der Kon­text, der mass­ge­blich zulässt, welche Fähigkeit­en zum Ein­satz kom­men und welche nicht. Poli­tis­ches Agieren respek­tive poli­tis­che Durch­schlagskraft muss sich vor allem und in erster Lin­ie auf den Kon­text beziehen, will man jene Fähigkeit­en ausspie­len, die man in den Jahren auf den gesellschaftlichen und organ­i­sa­tionalen poli­tis­chen Schlacht- und Spielfeldern entwick­elt hat. Und genau das ist der «miss­ing link» in der ganzen poli­tis­chen Diskus­sion: Das wirk­liche poli­tis­che Spiel begin­nt auf der Makro-Ebene, in dem an dem Kon­text gear­beit­et wird, und eben nicht bloss auf der Mikro-Ebene, in dem man in gegebe­nen Pfaden ver­sucht, sein kleines Spiel zu gewin­nen. Soll also Poli­tik wirk­lich einen Unter­schied machen, dann muss man wis­sen, wie auf der Makro-Ebene ange­set­zt wer­den muss. Ein Beispiel aus der Unternehmen­sprax­is der Mitar­beit­er­führung und –Entwick­lung: In den meis­ten Unternehmen herrscht die Vorstel­lung, dass Kom­pe­ten­zen und soge­nan­nte Poten­zial­träger (Men­schen mit Fähigkeit­en für das Mehr an Leis­tung und Kar­riere) nach ein­er Gausss­chen Kurve nor­malverteilt sein müssen. Die Gausss­che Nor­malverteilung kann dabei als kom­plex­ität­sre­duzierende Struk­tur ver­standen wer­den, da sie eine Unter­schei­dung vorgibt, mit der Führungskräfte sich in Folge nur mehr um die ersten und/oder die let­zten 10% ihrer Mitar­beit­er küm­mern müssen. Das reduziert den Kom­mu­nika­tion­saufwand erhe­blich. Prob­lema­tisch wird die Gausss­che Nor­malverteilung dann, wenn es a) zu einem kün­stlichen Zurückschnei­den von Per­so­n­en, Selb­stein­schätzun­gen, Wer­tigkeit­en und För­der­möglichkeit kommt und b) die Organ­i­sa­tion diese Kom­pe­ten­zen eigentlich benötigt, nicht aber weiss, dass sie vorhan­den sind, oder diese ver­liert, weil die Per­so­n­en nicht im Fokus der ersten 10% sind und damit als unbeobachtet gel­ten. Der Kon­textzwang, dass Führungskräfte eine solche Unter­schei­dung (gute/schlechte Mitar­bei­t­ende) als Per­so­nen­zuschrei­bun­gen tre­f­fen müssen, ver­hin­dert, dass der Kon­text, in dem die Mitar­bei­t­en­den diese Leis­tun­gen zeigen, nicht mehr gese­hen wird. Ob nun die Betra­ch­tung ein­er Gausss­chen Nor­malverteilung dazu führt, dass Kom­pe­ten­zen ent­deckt und gefördert wer­den oder eben nicht ist das eine, es bleibt dabei jedoch die Frage, wann jemand sich als kom­pe­ten­zs­tark oder -schwach präsen­tiert. Das Prob­lem, mit dem wir es zu tun haben, ist die Zuschrei­bung von Kom­pe­ten­zen und Eigen­schaften auf Per­so­n­en. Nur zu leicht sprechen wir von Mitar­bei­t­en­den, die als «Schwach­leis­ter» tit­uliert wer­den. In Winde­seile man­i­festiert sich dieses Bild von einem leis­tungss­chwachen Mitar­bei­t­en­den: erst als Gerücht, und dann als eine «Tat­sache», die dazu führt, dass jede neue Führungskraft diesen Mitar­bei­t­en­den gle­ich zu Beginn sein­er Beobach­tungss­panne kri­tisch betra­chtet, bzw. im Auge behält. Das Ende vom Lied kann nur die sich selb­st erfül­lende Prophezeiung sein. Die auss­chliessliche Betra­ch­tung von Kom­pe­ten­zen, die den Kon­text aussen vor lässt, bringt fol­glich wenig. Was Unternehmen, konkret Man­age­ment und Führungskräfte, ler­nen müssen, ist, den entsprechen­den Kon­text bei ein­er Kom­pe­ten­zein­schätzung mit zu berück­sichti­gen. An dieser Stelle der Argu­men­ta­tion kommt dann die fehlende poli­tis­che Durch­schlagskraft an den Tag. Es braucht im Man­age­ment jenes Ver­ständ­nis, welch­es bis­lang lei­der nur in den hochglanzbroschierten Leit­bildern zu find­en ist. Dort ist näm­lich fast unisono nachzule­sen, dass die Mitar­bei­t­en­den das wichtig­ste Kap­i­tal, den Mit­telpunkt des Unternehmens darstellen. Das tat­säch­liche interne organ­i­sa­tionale und führung­stech­nis­che kom­mu­nika­tive Ver­hal­ten entspricht dem aber bei Weit­em nicht. Es braucht also nicht die für die Führungskräfte kom­plex­ität­sre­duzierende und vere­in­fachende Mitar­beit­er­be­tra­ch­tung unter der Form ein­er Gausss­chen Nor­malverteilung, son­dern einen auf das Indi­vidu­um ori­en­tierten Blick. Das ernst zu nehmen bedeutet, dass Führungskräfte den Schw­er­punkt ihrer Arbeit in Kom­mu­nika­tion, in Human Ressourcen-Förderung, in «enact­ment» ver­legen. Das bedeutet aber auch, sie von der alltäglichen, rein fach­spez­i­fis­chen Arbeit zu ent­las­ten, die ihnen immer noch aufge­bürdet wird, weil unaus­ge­sprochen die Hal­tung existiert, dass Führung ohne weit­eres «neben­bei» betrieben wer­den kann. Vor allem aber braucht es eine poli­tis­che Entschei­dung, dass die indi­vidu­elle Mitar­beit­er­förderung (und deren Kon­se­quen­zen) als langfristiges Han­deln im Unternehmen auch getätigt wer­den darf. Dazu braucht es Zeit, den Kon­text zu erforschen, der zu ein­er ganz bes­timmten Kom­pe­ten­zaus­prä­gung des Mitar­bei­t­en­den führt. Eine solche Form der Per­son­alförderung zu betreiben, bedeutet, eine Entschei­dung für Langfristigkeit zu tre­f­fen; kurzfristige Gewinne kön­nend damit nicht erzielt wer­den. Es braucht poli­tis­che Durch­schlagskraft, sich für eine solche Kom­plex­ität zu entschei­den und dann auch dabei zu bleiben. Man­age­ment und Führungskräfte müssen sich dem Risiko aus­set­zen, den kom­plex­ität­sre­duzierten und geord­neten Raum zu ver­lassen. Nur so kann Führung ihre Kün­stlichkeit ver­lieren, die der Real­ität und Kom­plex­ität von Organ­i­sa­tio­nen, ihren Men­schen, sowie der Gesellschaft, in der das Ganze stat­tfind­et, entspricht. Es braucht eine Poli­tik, die endlich den Kon­text attack­iert. Wir haben lange genug auf der Mikro-Ebene geübt, es wird Zeit an das Grosse zu gehen.

*bewirtschaftet vom Fach­bere­ich Wirtschaft der Bern­er Fach­hochschule, www.wirtschaft.bfh.ch, Kon­takt: Frank.Dievernich@bfh.ch sowie www.dievernich.com

Foto: zVg.
ensuite,  August 2012

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Artikel online veröffentlicht: 23. April 2019