Von Frank E.P. Diev­er­nich — Lexikon der erk­lärungs­bedürfti­gen All­t­agsphänomene (XV): Würde man inner­halb der Unternehmen auf die Suche nach dem am Meis­ten ver­wen­de­ten Wort gehen, so wäre in der Spitzen­gruppe der Nen­nun­gen sich­er das Wort Wan­del, Verän­derung oder «change» zu find­en. Wer glaubt, dass trotz dieses the­ma­tis­chen Schw­er­punk­tes auch eine entsprechende Kom­pe­tenz inner­halb der Unternehmen zu find­en sei, der irrt zumeist gewaltig. In Abhängigkeit der jew­eili­gen Lit­er­aturquelle wird näm­lich mit­tler­weile bescheinigt, dass zwis­chen 50 und 70 % der Verän­derungsvorhaben scheit­ern (siehe z.B. Blanchard/Britt 2010: Wer hat Mr. Change gekillt?). Woran man dieses Scheit­ern nun genau fest­machen kann, sei an dieser Stelle kri­tisch hin­ter­fragt, denn in jedem Fall dürfte ein Verän­derungsvorhaben zu etwas führen und die Organ­i­sa­tion auch verän­dern. Liegt dies aber nicht im Fokus des zuvor definierten Ziels, so wird sehr leicht das Prädikat «gescheit­ert» vergeben. Ohne näher darauf einge­hen zu wollen, tun wir mal so unre­flek­tiert und nehmen diese Zahlen als objek­tiv gegeben. Wie ist dieses Scheit­ern also zu erk­lären, wenn doch die Unternehmen seit Jahren nichts mehr anderes tun, als sich zu verän­dern? Wie ist zu erk­lären, dass Hor­den von Führungskräften in Fra­gen eines Change-Man­age­ments geschult wer­den? Wie ist zu erk­lären, dass Verän­derungsvorhaben in den Mitar­beit­er- und Zielvere­in­barungs­ge­sprächen ver­ankert wer­den, so dass kein Mitar­bei­t­en­der sich dem eigentlich mehr entziehen kann? Die Erk­lärung, die wir an dieser Stelle speku­la­tiv und vor­sichtig ein­führen, bezieht sich auf die Ver­mu­tung, dass drei grundle­gende Dinge, von denen alle meinen, sie seien zweifels­frei klar, nicht gek­lärt sind. Die erste Unklarheit beste­ht darin, nicht zu wis­sen, was Wan­del ist, bzw. wie dieser funk­tion­iert. Die zweite Unklarheit man­i­festiert sich in dem Sachver­halt, dass nicht klar ist, was denn die Organ­i­sa­tion ist, die da verän­dert wer­den soll – und genau an dieser Stelle geht die Schnittstelle zwis­chen Wan­del und dem zu Wan­del­nden ver­loren, da der Wan­del an ein­er verän­derten Organ­i­sa­tion fest­gemacht wird. Die dritte Unklarheit und Ver­mu­tung bezieht sich auf das Indi­vidu­um, dem man unter­stellt, es könne sich in jede Rich­tung verän­dern, die man ihm vorgibt – und er oder sie ist Kern/Anstoss des Wan­dels. Schliesslich: Wer weiss denn schon, was das Indi­vidu­um ist und wie es funk­tion­iert? Zu diesen drei grundle­gen­den Unklarheit­en gesellt sich noch etwas Viertes hinzu, qua­si unser Jok­er, das eben­falls schwammig ist, und den­noch eine Lösung der oben aufge­führten Fra­gen darstellen kön­nte: die Res­o­nanz zwis­chen all dem, zwis­chen Wan­del, Organ­i­sa­tion und Indi­vidu­um. Greifen wir vor: Ein geglück­ter Wan­del stellt sich für uns ein, wenn sich auf Seit­en der Beteiligten das Gefühl ein­stellt, dass die Dinge, so wie sie sich präsen­tieren, gut sind und die Organ­i­sa­tion dadurch weit­er erfol­gre­ich operieren kann. Das Ergeb­nis kann dann dur­chaus neben dem ursprünglichen Plan liegen, den es eigentlich zu erfüllen galt. Wie resoniert also der Plan zur Verän­derung mit der beste­hen­den Organ­i­sa­tion sowie mit den Men­schen, die diese Verän­derung betreiben müssen? Dass das The­ma der Res­o­nanz bere­its eher unbe­wusst im All­t­ags­geschehen der Organ­i­sa­tio­nen ver­ankert ist, sieht man bspw. daran, wenn Führungskräfte aus Mitar­beit­er­ver­samm­lun­gen, auf denen sie gravierende Verän­derungspläne präsen­tieren müssen, in ihr Büro zurück­kehren und die Sekretärin fragt, wie denn die Res­o­nanz der Mitar­bei­t­en­den darauf war. Auf Res­o­nanz als Instru­ment der Unternehmensführung bewusst zu bauen funk­tion­iert nur, wenn man davon aus­ge­ht, dass jedes Sys­tem eine Eigen­logik und –dynamik besitzt und diese ihm auch zuge­s­tanden wird. Diese speist sich wiederum aus der eige­nen His­to­rie und dem Kon­text. An dieser Stelle trauen wir uns mal, «den Sack ganz weit aufzu­machen», da wir unter His­to­rie mehr ver­ste­hen, als nur jene Meilen­steine, die in Hochglanzbroschüren präsen­tiert wer­den. His­to­rie ist auch mehr, als jene Arte­fak­te unter­schiedlich­er Epochen, die betra­chtet wer­den kön­nen (Gebäude, Maschi­nen­parks, Hier­ar­chien etc.). His­to­rie ist all das, was jemals geschehen ist und für unser Auge im Moment der Gegen­wart erkennbar und nicht erkennbar ist. All das bee­in­flusst das aktuelle Geschehen. Lediglich die Ein­flüsse ver­gan­gener Ereignisse vari­ieren in ihrer Bee­in­flus­sungsstärke – im unbe­wussten Raum jedoch ist alles poten­tiell vorhan­den. Quan­ten­physik­er und jene, die diese rezip­ieren, wie z.B. Pim van Lom­mel in seinem Werk «End­los­es Bewusst­sein», sprechen hier von einem nicht-lokalen Raum. Erstes Faz­it: Alles, was da war und ist, wirkt. Dem kann nicht entkom­men wer­den! Schauen wir uns nun die Rolle des Indi­vidu­ums an. Dieses ist mit einem Radio oder TV zu ver­gle­ichen, welch­es im Stande ist, die Fre­quen­zen sein­er His­to­rie aber auch die der Organ­i­sa­tion und deren gesamten Mitar­bei­t­en­den zu emp­fan­gen – mal lauter, mal leis­er. So gese­hen ist das Indi­vidu­um Medi­um und ein in der Gegen­wart verkör­pert­er, man­i­fester Punkt ein­er His­to­rie. Es empfängt die Fre­quen­zen des nicht-lokalen Feldes und speist durch Gedanken und Hand­lun­gen neue Bewusst­sein­se­le­mente in dieses ein. Es wird gelenkt und entschei­det den­noch selb­st. Gelenkt sein und selb­st entschei­den fall­en zusam­men, und die Antwort, was zuerst da war und auf das jew­eils andere wirkt, kommt der unentschei­d­baren Frage nach der Henne und dem Ei gle­ich. Nehmen wir an dieser Stelle wieder den Faden des über­wiegend gescheit­erten Wan­dels auf. Wie wäre dieser nun zu erk­lären, wenn wir es hier mit his­torisch wirk­enden Bewusst­seins­feldern zu tun haben? Die meis­ten grossen Verän­derungsvorhaben wer­den qua­si von aussen in die Organ­i­sa­tion getra­gen. Share­hold­er erwarten mehr Effizienz und einen besseren Aktienkurs, die bestell­ten Man­ag­er, die dafür Sorge tra­gen sollen und in nicht weni­gen Fällen von extern kom­men, haben genau­so wie die grossen Beratungs­ge­sellschaften Rezepte an der Hand, die aus anderen his­torischen Bewusst­seins­feldern stam­men, als jene optionalen Lösun­gen, die aus der Organ­i­sa­tion selb­st kom­men kön­nten. Und die Mitar­beit­er selb­st, die über das Bewusst­sein mit sich, ihrer eige­nen His­to­rie und der­jeni­gen der Organ­i­sa­tion ver­bun­den sind, sper­ren sich aus vie­len Grün­den gegen Verän­derun­gen, die nicht mit dem resonieren, was sie umgibt. Geschildertes bedeutet nicht, dass Verän­derun­gen nicht mehr möglich sind, son­dern ver­weist nur darauf, dass der Blick in Bezug auf die Antrieb­srich­tung geschärft gehört. Es gehört aus­tari­ert, in welche Rich­tung sich eine Verän­derung «passend» anfühlt und in welche Rich­tung eher nicht. Es gehört ver­standen, einen Blick in den Res­o­nanzraum des Unternehmens und zwis­chen Organ­i­sa­tion und Indi­viduen auszu­bilden und zu wer­fen. So gese­hen kön­nen Organ­i­sa­tio­nen weniger als ratio­nale, struk­turelle Gebilde ange­se­hen wer­den, als vielmehr als Bewusst­sein­sräume, genau­so wie die Indi­viduen, die selb­st über einen solchen Ver­fü­gen und sich in diesem qua Ortung der Fre­quen­zen aufhal­ten und hinein inter­ve­nieren. Die Entschei­dung des freien Wil­lens eines Indi­vidu­ums, will man diese heilige Kuh nicht schlacht­en, beste­ht dann darin, die Fre­quen­zen zu orten und sich für die am besten Resonierende zu entschei­den. Unternehmen der Zukun­ft sind dann erfol­gre­ich, wenn sie sagen kön­nen, dass sie über eine gute Res­o­nanz ver­fü­gen – das bezieht sich auf ihre Mitar­beit­er, auf Kun­den, Mit­be­wer­ber und über­haupt die ganze Gesellschaft, die wohl umgeben ist vom grössten Bewusst­sein­sraum der denkbar ist, und der täglich weit­er aufge­laden wird.

*bewirtschaftet vom Fach­bere­ich Wirtschaft der Bern­er Fach­hochschule, www.wirtschaft.bfh.ch, Kon­takt: Frank.Dievernich@bfh.ch sowie www.dievernich.com

Foto: zVg.
ensuite, April 2012