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Zufall der

Von Frank E.P Diev­er­nich und Kurt Häber­li — Lexikon der erk­lärungs­bedürfti­gen All­t­agsphänomene (VIII): 

Der Zufall ist ein wun­der­bares Mit­tel, eine abkürzende Umleitung, um die undurch­schaubare Kom­plex­ität des Lebens auf etwas Erk­lär­bares, näm­lich den Zufall, zu reduzieren. Willkom­men also in der Welt der Tau­tolo­gie! Beim Zufall, so Wikipedia, han­delt es sich um den Über­gang von ein­er Aus­gangssi­t­u­a­tion, die mehrere End­si­t­u­a­tio­nen ermöglicht, in eine dieser End­si­t­u­a­tio­nen, wenn a) keine erkennbare Ursache für das Zus­tandekom­men ger­ade dieser End­si­t­u­a­tion vor­liegt, oder b) und bei Wieder­hol­un­gen von der­sel­ben Aus­gangssi­t­u­a­tion auch die anderen End­si­t­u­a­tio­nen ein­treten kön­nen. Ob es den Zufall trotz Def­i­n­i­tionsver­suchen nun tat­säch­lich gibt oder nicht, bleibt unklar: Die einen sind der Mei­n­ung, dass der Zufall gar nicht existiert, die anderen bemühen ihn, um Gegeben­heit­en sozialer Sit­u­a­tio­nen zu erk­lären, die sie nicht haben vorherse­hen kön­nen. Der Zufall scheint so etwas zu sein, wie das Salz in der sozialen Suppe.

Für Unternehmen, glaubt man ihren offiziellen Selb­st­beschrei­bun­gen, scheint der Zufall eher den Charak­ter von zu viel Salz in der Suppe zu haben. Unternehmen funk­tion­ieren näm­lich nach dem Prinzip der Ratio­nal­ität – und das, obwohl alle wis­sen, dass das nicht der Real­ität entspricht. Real ist eher ein «Durch­wurschteln», so die Organ­i­sa­tion­s­the­o­retik­er Her­bert Simon, James March und Richard Cyert. Jet­zt heisst das im Umkehrschluss aber noch lange nicht, dass das Gegen­teil des ange­blich ratio­nalen Han­delns in Organ­i­sa­tio­nen auf Zufall beruht. So gibt es beispiel­sweise ein Phänomen, welch­es als Pfad­ab­hängigkeit beschrieben wird und das besagt, dass die Wahrschein­lichkeit rel­a­tiv hoch ist, dass Men­schen jene Dinge tun, die sie ohne­hin immer schon getan haben – jen­seits besser­er Argu­mente, jen­seits der Ratio­nal­ität und jen­seits des Zufalls. Was dann passiert ist faszinierend: Men­schen pro­duzieren ex post ratio­nale Gründe, um ihre Hand­lun­gen und/oder Entschei­dun­gen zu legit­imieren. Pointiert for­muliert lässt sich also sagen, dass bere­its vorher alles entsch­ieden war. Wo aber ist nun der Zufall geblieben? Vielle­icht, wenn man also vom Zufall spricht und ihn ver­sucht in Organ­i­sa­tio­nen zu verorten, muss man vorher begin­nen, also vor diesem «Durch­wurschteln» jen­seits der Plan­er­fül­lung, vor der Pfad­ab­hängigkeit und vor der Ex Post-Ratio­nal­isierung.

Ein wun­der­bares Beispiel hierzu ist die Erk­lärung von Man­agern, wie sie denn zu Führungskräften wur­den und wie es dazu kam, als ihnen zum ersten Mal Führungsauf­gaben über­tra­gen wur­den. Ganz non­cha­lant antworten viele darauf, in dem sie sich auf den Zufall beziehen. Unklar bleibt, wie viel Beschei­den­heit hin­ter ein­er solchen Antwort steckt, oder ob tat­säch­lich die Überzeu­gung vorhan­den ist, dass es zufäl­lige Umstände in Zeit und Raum waren, die einen zur Führungskraft haben wer­den lassen. Bemerkenswert ist, dass keine Aus­sagen darauf abzie­len, einen harten Weg der Umset­zung eines per­sön­lichen Planes erken­nen zu lassen. Das ist der erste Ein­druck, den man aus dem Daten­ma­teriel ein­er aktuellen Studie zum The­ma Führungser­fahrung des Fach­bere­ichs Wirtschaft und Ver­wal­tung der Bern­er Fach­hochschule erhält. Der zweite Ein­druck zeigt etwas gän­zlich anderes: Führung entste­ht in vie­len Fällen als Ergeb­nis eines Automa­tismus. Es ist der Automa­tismus ein­er Pfad­ab­hängigkeit – man kön­nte auch von einem Wahrnehmungstrichter sprechen. Ist man, warum auch immer, ein­mal im Aufmerk­samkeits­fokus der Unternehmensführung, weil man z.B. zu der Gruppe der Hochschu­la­b­sol­ven­ten oder Poten­tial­trägern gehört, dann steigt die Wahrschein­lichkeit, eine erste Führungsauf­gabe zu übernehmen. Leitungs­funk­tio­nen wer­den näm­lich nicht in erster Lin­ie auf­grund von Kom­pe­ten­zen, son­dern mit Bezug auf die zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­n­en, denen man die Kom­pe­tenz zur Führung zuschreibt, vergeben. Dies geschieht jen­seits des Tatbe­standes, dass evtl. inner­halb ander­er Mitar­beit­er­grup­pen dur­chaus bess­er begabtes Per­son­al vorhan­den wäre. Das zweite Argu­ment, das gegen den Zufall spricht, ist die Kom­bi­na­tion aus fach­lich­er Kom­pe­tenz und Zuge­hörigkeits­dauer. Ein Leis­tungsträger in einem Team, welch­er schon länger dabei ist, emp­fiehlt sich qua­si selb­stver­ständlich als poten­tielle Führungskraft. Beruft man ihn, gewin­nt man zweier­lei: Die Per­son wird nicht wech­seln, da sie einen Kar­ri­ereschritt macht und man gle­ichzeit­ig die beste­hende Arbeit­sleis­tung sichert, da der beste Fach­spezial­ist seine Leis­tung, in welch­er Form auch immer, nach wie vor im beste­hen­den organ­i­sa­tionalen Set­ting ein­brin­gen kann. Der dritte Grund, der gegen einen Zufall spricht, ist die (vor-)berufliche Ori­en­tierung. Nicht von unge­fähr waren viele Führungskräfte zu Beginn ihrer beru­flichen Lauf­bahn entwed­er in der Jugen­dar­beit involviert, waren Lehrer oder haben gemein­nützige Pro­jek­te und damit Men­schen organ­isiert. Sie waren nicht von Anbe­ginn «Leader» im Sinne ein­er Führungskraft, aber im Sinne ein­er Gestalt­mo­ti­va­tion, die zwangsläu­fig dazu führt, dass Men­schen koor­diniert wer­den müssen. Lei­den­schaft für ein The­ma ist immer eine gute Grund­vo­raus­set­zung, damit sich andere ange­sprochen fühlen und sich dazu gesellen. Eben­falls hil­fre­ich ist, wenn man über Ressourcen (Infor­ma­tio­nen, Kom­pe­ten­zen, Arbeitsmit­tel, etc.) ver­fügt, die andere benöti­gen, um ihrer Arbeit nachge­hen zu kön­nen. Diese Asym­me­trie kann zum struk­turellen Vorteil für den­jeni­gen wer­den, dem man zutraut, diese «Lücke» zu schliessen. Will man trotz dieser Punk­te dem Zufall seinen Platz ret­ten, dann dürfte dieser nur mehr im Kon­text der sub­jek­tiv­en Beschrei­bun­gen der jew­eils Betrof­fe­nen vorzufind­en sein.

Andere Beobachter hinge­gen sehen auf einem län­geren zeitlichen Hor­i­zont näm­lich Entwick­lungslin­ien – also alles andere als Zufälle. Zu sehen ist das Resul­tat von Syn­chro­niz­ität. Syn­chro­niz­ität bedeutet, dass viele, par­al­lel ablaufende Geschehnisse die Voraus­set­zung und das Ergeb­nis für ein ganz bes­timmtes Ereig­nis darstellen, was wir als solch­es beobacht­en. Der Moment, wenn jemand zur Führungskraft wird, kann als Zufall oder als das Ergeb­nis eines Planes beschrieben wer­den. Das ist die eine, klas­sis­che Per­spek­tive. Dabei geht ver­loren, dass unzäh­lige Ereignisse stattge­fun­den haben, die ein dicht­es Netz aus Ursachen und Wirkun­gen darstellen und in denen der Han­del­nde, sofern er alle einzel­nen Geschehnisse miteinan­der in Verbindung bringt, daraus zu einem bes­timmten Zeit­punkt eine Schlussfol­gerung, eben eine zeit­punk­t­be­zo­gene Beobach­tung zieht, die aber auch nur einen Moment im Rah­men eines ganzen Ereig­nis-und Hand­lungsstranges darstellt. Die Per­spek­tive der Syn­chro­niz­ität, wie wir sie hier vertreten, stellt nicht die Frage, was den End­punkt eines Hand­lungsstranges darstellt (Führungskraft gewor­den zu sein), son­dern stellt die Frage danach, für was die einzel­nen Momente im Strom der unzäh­li­gen Ereignisse gut sein kön­nten. Die Entschei­dung von Men­schen, Unternehmer zu wer­den, die Beru­fung ein­er Führungskraft, das Tre­f­fen der grossen Liebe und späteren Lebenspart­ner­in in einem Weit­er­bil­dungskurs, das Tre­f­fen von ganz bes­timmten Entschei­dun­gen, all das sind die mehr oder weniger aber doch irgend­wie zwangsläu­fi­gen Ergeb­nisse eines ablaufend­en sozialen dynamis­chen Hand­lungsstranges und Net­zes, in das wir einge­bun­den sind. Wir, genau­so wie unsere Man­i­fes­ta­tio­nen (Kar­riere, Posi­tion, Fam­i­lie, Haus und Garten, etc.), sind das Medi­um dieses sozialen Ereignis­net­zw­erkes durch das es uns hin­durch bee­in­flusst.

Nach­dem also der Zufall auf der prag­ma­tis­chen Seite der Unternehmen irgend­wie par­al­lel zur Hier­ar­chie, ratio­nalen Plananord­nung und -erfül­lung akzep­tiert wurde, stellt die Syn­chro­niz­ität nun den Zufall und den Plan als gle­ichgeschal­tetes Äquiv­a­lent ins Abseits. Was uns das eröffnet, ist die Möglichkeit zu fra­gen, was alles hin­ter einem Fall («Ich bin Führungskraft gewor­den!») ste­ht. Bei der nur kle­in­st­möglichen Verän­derung eines Para­me­ters wäre unser Weg wahrschein­lich ein ander­er. Aber er ist so, wie er ist, und es sind die kleinen Dinge gewe­sen, die dazu geführt haben. Und weil es eben so gekom­men ist, wie es gekom­men ist, kön­nen wir anfan­gen eine Kon­struk­tion an den Tag zu leg­en, die uns lehrt, zu fra­gen, was uns das alles sagen möchte, ohne dass wir den Zufall (oder den Plan) dafür als Erk­lärung bemühen müssen. Das ist eine neue Per­spek­tive, bei der Unternehmen und all jene, die sich als ratio­nal beschreiben, nervös wer­den, weil hier mit ein­er Vari­ablen, die nicht zu erk­lären ist, etwas ver­sucht wird, zu erk­lären. In dem Moment, wenn wir das tun, begeben wir uns in die Dynamik der Geschehnisse und kom­men in einen «Gle­ichk­lang» mit jen­er Welt, von der wir bis­lang dacht­en, man muss sie gestal­ten, erobern, domes­tizieren, ihr seinen Stem­pel auf­drück­en. Dabei ist es umgekehrt und wir sind der Stem­pelab­druck dieses Lebens – ohne Zufall und Plan. Man kön­nte auch sagen: Willkom­men in der Matrix, in der jed­er seinen Platz hat, den er aktuell ver­di­ent. Darüber soll­ten sich Führungskräfte Gedanken machen – nicht zufäl­lig, son­dern bewusst und geplant!

Kon­takt:
Frank.Dievernich@bfh.ch sowie habek1@bfh.ch

* bewirtschaftet vom Kom­pe­tenzzen­trum
Unternehmensführung der Bern­er Fach­hochschule,
www.unternehmensfuehrung.bfh.ch

Foto: zVg.
ensuite, April 2011

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Artikel online veröffentlicht: 15. Januar 2019