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Zufall der

Von Frank E.P Dievernich und Kurt Häberli – Lexikon der erklä­rungs­be­dürf­ti­gen Alltagsphänomene (VIII): 

Der Zufall ist ein wun­der­ba­res Mittel, eine abkür­zen­de Umleitung, um die undurch­schau­ba­re Komplexität des Lebens auf etwas Erklärbares, näm­lich den Zufall, zu redu­zie­ren. Willkommen also in der Welt der Tautologie! Beim Zufall, so Wikipedia, han­delt es sich um den Übergang von einer Ausgangssituation, die meh­re­re Endsituationen ermög­licht, in eine die­ser Endsituationen, wenn a) kei­ne erkenn­ba­re Ursache für das Zustandekommen gera­de die­ser Endsituation vor­liegt, oder b) und bei Wiederholungen von der­sel­ben Ausgangssituation auch die ande­ren Endsituationen ein­tre­ten kön­nen. Ob es den Zufall trotz Definitionsversuchen nun tat­säch­lich gibt oder nicht, bleibt unklar: Die einen sind der Meinung, dass der Zufall gar nicht exis­tiert, die ande­ren bemü­hen ihn, um Gegebenheiten sozia­ler Situationen zu erklä­ren, die sie nicht haben vor­her­se­hen kön­nen. Der Zufall scheint so etwas zu sein, wie das Salz in der sozia­len Suppe.

Für Unternehmen, glaubt man ihren offi­zi­el­len Selbstbeschreibungen, scheint der Zufall eher den Charakter von zu viel Salz in der Suppe zu haben. Unternehmen funk­tio­nie­ren näm­lich nach dem Prinzip der Rationalität – und das, obwohl alle wis­sen, dass das nicht der Realität ent­spricht. Real ist eher ein «Durchwurschteln», so die Organisationstheoretiker Herbert Simon, James March und Richard Cyert. Jetzt heisst das im Umkehrschluss aber noch lan­ge nicht, dass das Gegenteil des angeb­lich ratio­na­len Handelns in Organisationen auf Zufall beruht. So gibt es bei­spiels­wei­se ein Phänomen, wel­ches als Pfadabhängigkeit beschrie­ben wird und das besagt, dass die Wahrscheinlichkeit rela­tiv hoch ist, dass Menschen jene Dinge tun, die sie ohne­hin immer schon getan haben – jen­seits bes­se­rer Argumente, jen­seits der Rationalität und jen­seits des Zufalls. Was dann pas­siert ist fas­zi­nie­rend: Menschen pro­du­zie­ren ex post ratio­na­le Gründe, um ihre Handlungen und/​oder Entscheidungen zu legi­ti­mie­ren. Pointiert for­mu­liert lässt sich also sagen, dass bereits vor­her alles ent­schie­den war. Wo aber ist nun der Zufall geblie­ben? Vielleicht, wenn man also vom Zufall spricht und ihn ver­sucht in Organisationen zu ver­or­ten, muss man vor­her begin­nen, also vor die­sem «Durchwurschteln» jen­seits der Planerfüllung, vor der Pfadabhängigkeit und vor der Ex Post‐​Rationalisierung.

Ein wun­der­ba­res Beispiel hier­zu ist die Erklärung von Managern, wie sie denn zu Führungskräften wur­den und wie es dazu kam, als ihnen zum ers­ten Mal Führungsaufgaben über­tra­gen wur­den. Ganz non­cha­lant ant­wor­ten vie­le dar­auf, in dem sie sich auf den Zufall bezie­hen. Unklar bleibt, wie viel Bescheidenheit hin­ter einer sol­chen Antwort steckt, oder ob tat­säch­lich die Überzeugung vor­han­den ist, dass es zufäl­li­ge Umstände in Zeit und Raum waren, die einen zur Führungskraft haben wer­den las­sen. Bemerkenswert ist, dass kei­ne Aussagen dar­auf abzie­len, einen har­ten Weg der Umsetzung eines per­sön­li­chen Planes erken­nen zu las­sen. Das ist der ers­te Eindruck, den man aus dem Datenmateriel einer aktu­el­len Studie zum Thema Führungserfahrung des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung der Berner Fachhochschule erhält. Der zwei­te Eindruck zeigt etwas gänz­lich ande­res: Führung ent­steht in vie­len Fällen als Ergebnis eines Automatismus. Es ist der Automatismus einer Pfadabhängigkeit – man könn­te auch von einem Wahrnehmungstrichter spre­chen. Ist man, war­um auch immer, ein­mal im Aufmerksamkeitsfokus der Unternehmensführung, weil man z.B. zu der Gruppe der Hochschulabsolventen oder Potentialträgern gehört, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, eine ers­te Führungsaufgabe zu über­neh­men. Leitungsfunktionen wer­den näm­lich nicht in ers­ter Linie auf­grund von Kompetenzen, son­dern mit Bezug auf die zur Verfügung ste­hen­den Personen, denen man die Kompetenz zur Führung zuschreibt, ver­ge­ben. Dies geschieht jen­seits des Tatbestandes, dass evtl. inner­halb ande­rer Mitarbeitergruppen durch­aus bes­ser begab­tes Personal vor­han­den wäre. Das zwei­te Argument, das gegen den Zufall spricht, ist die Kombination aus fach­li­cher Kompetenz und Zugehörigkeitsdauer. Ein Leistungsträger in einem Team, wel­cher schon län­ger dabei ist, emp­fiehlt sich qua­si selbst­ver­ständ­lich als poten­ti­el­le Führungskraft. Beruft man ihn, gewinnt man zwei­er­lei: Die Person wird nicht wech­seln, da sie einen Karriereschritt macht und man gleich­zei­tig die bestehen­de Arbeitsleistung sichert, da der bes­te Fachspezialist sei­ne Leistung, in wel­cher Form auch immer, nach wie vor im bestehen­den orga­ni­sa­tio­na­len Setting ein­brin­gen kann. Der drit­te Grund, der gegen einen Zufall spricht, ist die (vor-)berufliche Orientierung. Nicht von unge­fähr waren vie­le Führungskräfte zu Beginn ihrer beruf­li­chen Laufbahn ent­we­der in der Jugendarbeit invol­viert, waren Lehrer oder haben gemein­nüt­zi­ge Projekte und damit Menschen orga­ni­siert. Sie waren nicht von Anbeginn «Leader» im Sinne einer Führungskraft, aber im Sinne einer Gestaltmotivation, die zwangs­läu­fig dazu führt, dass Menschen koor­di­niert wer­den müs­sen. Leidenschaft für ein Thema ist immer eine gute Grundvoraussetzung, damit sich ande­re ange­spro­chen füh­len und sich dazu gesel­len. Ebenfalls hilf­reich ist, wenn man über Ressourcen (Informationen, Kompetenzen, Arbeitsmittel, etc.) ver­fügt, die ande­re benö­ti­gen, um ihrer Arbeit nach­ge­hen zu kön­nen. Diese Asymmetrie kann zum struk­tu­rel­len Vorteil für den­je­ni­gen wer­den, dem man zutraut, die­se «Lücke» zu schlies­sen. Will man trotz die­ser Punkte dem Zufall sei­nen Platz ret­ten, dann dürf­te die­ser nur mehr im Kontext der sub­jek­ti­ven Beschreibungen der jeweils Betroffenen vor­zu­fin­den sein.

Andere Beobachter hin­ge­gen sehen auf einem län­ge­ren zeit­li­chen Horizont näm­lich Entwicklungslinien – also alles ande­re als Zufälle. Zu sehen ist das Resultat von Synchronizität. Synchronizität bedeu­tet, dass vie­le, par­al­lel ablau­fen­de Geschehnisse die Voraussetzung und das Ergebnis für ein ganz bestimm­tes Ereignis dar­stel­len, was wir als sol­ches beob­ach­ten. Der Moment, wenn jemand zur Führungskraft wird, kann als Zufall oder als das Ergebnis eines Planes beschrie­ben wer­den. Das ist die eine, klas­si­sche Perspektive. Dabei geht ver­lo­ren, dass unzäh­li­ge Ereignisse statt­ge­fun­den haben, die ein dich­tes Netz aus Ursachen und Wirkungen dar­stel­len und in denen der Handelnde, sofern er alle ein­zel­nen Geschehnisse mit­ein­an­der in Verbindung bringt, dar­aus zu einem bestimm­ten Zeitpunkt eine Schlussfolgerung, eben eine zeit­punkt­be­zo­ge­ne Beobachtung zieht, die aber auch nur einen Moment im Rahmen eines gan­zen Ereignis‐​und Handlungsstranges dar­stellt. Die Perspektive der Synchronizität, wie wir sie hier ver­tre­ten, stellt nicht die Frage, was den Endpunkt eines Handlungsstranges dar­stellt (Führungskraft gewor­den zu sein), son­dern stellt die Frage danach, für was die ein­zel­nen Momente im Strom der unzäh­li­gen Ereignisse gut sein könn­ten. Die Entscheidung von Menschen, Unternehmer zu wer­den, die Berufung einer Führungskraft, das Treffen der gros­sen Liebe und spä­te­ren Lebenspartnerin in einem Weiterbildungskurs, das Treffen von ganz bestimm­ten Entscheidungen, all das sind die mehr oder weni­ger aber doch irgend­wie zwangs­läu­fi­gen Ergebnisse eines ablau­fen­den sozia­len dyna­mi­schen Handlungsstranges und Netzes, in das wir ein­ge­bun­den sind. Wir, genau­so wie unse­re Manifestationen (Karriere, Position, Familie, Haus und Garten, etc.), sind das Medium die­ses sozia­len Ereignisnetzwerkes durch das es uns hin­durch beein­flusst.

Nachdem also der Zufall auf der prag­ma­ti­schen Seite der Unternehmen irgend­wie par­al­lel zur Hierarchie, ratio­na­len Plananordnung und -erfül­lung akzep­tiert wur­de, stellt die Synchronizität nun den Zufall und den Plan als gleich­ge­schal­te­tes Äquivalent ins Abseits. Was uns das eröff­net, ist die Möglichkeit zu fra­gen, was alles hin­ter einem Fall («Ich bin Führungskraft gewor­den!») steht. Bei der nur kleinst­mög­li­chen Veränderung eines Parameters wäre unser Weg wahr­schein­lich ein ande­rer. Aber er ist so, wie er ist, und es sind die klei­nen Dinge gewe­sen, die dazu geführt haben. Und weil es eben so gekom­men ist, wie es gekom­men ist, kön­nen wir anfan­gen eine Konstruktion an den Tag zu legen, die uns lehrt, zu fra­gen, was uns das alles sagen möch­te, ohne dass wir den Zufall (oder den Plan) dafür als Erklärung bemü­hen müs­sen. Das ist eine neue Perspektive, bei der Unternehmen und all jene, die sich als ratio­nal beschrei­ben, ner­vös wer­den, weil hier mit einer Variablen, die nicht zu erklä­ren ist, etwas ver­sucht wird, zu erklä­ren. In dem Moment, wenn wir das tun, bege­ben wir uns in die Dynamik der Geschehnisse und kom­men in einen «Gleichklang» mit jener Welt, von der wir bis­lang dach­ten, man muss sie gestal­ten, erobern, domes­ti­zie­ren, ihr sei­nen Stempel auf­drü­cken. Dabei ist es umge­kehrt und wir sind der Stempelabdruck die­ses Lebens – ohne Zufall und Plan. Man könn­te auch sagen: Willkommen in der Matrix, in der jeder sei­nen Platz hat, den er aktu­ell ver­dient. Darüber soll­ten sich Führungskräfte Gedanken machen – nicht zufäl­lig, son­dern bewusst und geplant!

Kontakt:
Frank.Dievernich@bfh.ch sowie habek1@bfh.ch

* bewirt­schaf­tet vom Kompetenzzentrum
Unternehmensführung der Berner Fachhochschule,
www​.unter​neh​mens​fueh​rung​.bfh​.ch

Foto: zVg.
ensui­te, April 2011

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Artikel online veröffentlicht: 15. Januar 2019