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Führung, die:

Von Ralf Wetzel – Lexikon der erklä­rungs­be­dürf­ti­gen Alltagsphänomene 4*: Organisationen sei­en wie Familien – so hört man es gele­gent­lich – und Führung wie eine spe­zi­fi­sche Sorte der Vaterschaft. So archa­isch das tönt und so skep­tisch dies berech­tig­ter­wei­se macht – es treibt Parallelen her­vor, die man manch­mal bes­ser nicht wis­sen will. Ab hier also wei­ter­le­sen auf eige­ne Gefahr.

Patriarchen über­all Das klas­si­sche Pa‐​triarchat ist, wie man inzwi­schen hört, aus einer merk­wür­di­gen Unsicherheit her­aus ent­stan­den. Bis vor kur­zem konn­te nie­mand genau wis­sen, woher die Kinder kom­men, genau­er: wer exakt der Vater ist. Mendels Gesetze sind gera­de mal hun­dert Jahre alt, und die Idee der DNS‐​Doppelhelix ist noch jün­ger. Bis dahin hat­te man nur Vermutungen. Jeder Mann konn­te, wenn er woll­te, alles abstrei­ten, und nie­mand konn­te ihm das Gegenteil nach­wei­sen. Entsprechend muss­ten bestimm­te Privilegien ent­wi­ckelt wer­den, unter denen Männer sich auf das Risiko einer offi­zi­el­len Vaterschaft ein­las­sen: Sie wur­den zum Oberhaupt der Familie erwählt, sie beka­men die Möglichkeit geschütz­ter Fortpflanzung, ja sie durf­ten sogar die Sexualität und den Körper der Frau kon­trol­lie­ren. Para‐​paradiesische Zustände gewis­ser­mas­sen – für die Männer zumin­dest. Das hat­te nun einen nicht unwich­ti­gen Nebeneffekt. Die Männer wur­den dabei auch ein wenig zivi­li­siert. Es wur­de ihnen abge­nö­tigt, das Verhalten der Urhorde um das Programm der Höflichkeit, der Fürsorglichkeit und der Galanterie zu ergän­zen, auch wenn man ihnen das bis heu­te nicht recht – oder nur in so unwahr­schein­li­chen Spezialmomenten wie der roman­ti­schen Liebe – abnimmt.

Die Ursache orga­ni­sier­ten Erfolgs lag nun lan­ge Zeit in einem ähn­li­chen Dunkel, die Genetik der Organisation und ihre Doppelhelix war bis vor kur­zem unbe­kannt. Allein dies reich­te aus, um der orga­ni­sier­ten Führung die Gelegenheit zu ver­schaf­fen, sich nach ähn­li­chem Muster zu ver­hal­ten. Sie bean­spruch­te Privilegien wie die Entscheidungsgewalt über die Organisation, den Zugriff auf Medien der Fortpflanzung, sprich auf Produkte und Stra‐​tegien sowie die Kontrolle über den Körper der Organisation, also das Personal. Man gestand ihr das zu, unnö­ti­ger­wei­se. Gab es doch eigent­lich kei­nen Grund, wes­we­gen man die Steuerung der Organisation an die­sen Zirkel hät­te bin­den müs­sen. Um Pflege einer Diffe‐​renz wäre es ver­mut­lich gegan­gen, um Vermittlung von Persönlichem mit Sachlichem.
Gleichwohl führ­te das bei der Führung zu einem zuwei­len über­stei­ger­ten Imposanzgehabe, einer selbst dekla­rier­ten Wichtigkeit. Nun hät­te man wenigs­tens auf das Eintreten von zivi­li­sa­to­ri­schen Effekten set­zen kön­nen, aber ver­geb­lich. Führungshandeln blieb im Kern tes­to­ste­ro­ni­sier­tes Hordenhandeln unter der Selbstbeleuchtung der Heldenhaftigkeit.

Eine küh­le Romanze Dabei ist der Terminus des Helden an ein Verhaltenskonzept gebun­den wie an kein zwei­tes: jenes der Romanze. Darin kor­re­spon­diert es zwin­gend mit jenem der hingebungs‐ und erwar­tungs­vol­len Gelieb‐​ten. Beidem konn­te orga­ni­sier­te Führung nie so rich­tig gerecht wer­den, und dies auf­grund eini­ger Blindheit für kon­sti­tu­ti­ve Bedingungen gelin­gen­der Heldenhaftigkeit. Der strah­len­de Held, dem die Aufmerksamkeit und Hingebung der Geliebten sicher ist, weiss näm­lich nichts über sei­ne Heldenhaftigkeit. Er ist naiv, alles, was er tut (näm­lich die Geliebte ret­ten um den Preis des eige­nen Lebens), täte nach sei­ner Vorstellung auch jeder ande­re. Jeder Drachen‐​kämpfer weiss um die Gefahr, in die er sich begibt, aber das ist für ihn nor­mal und kei­ner Rede wert. Entsprechend gebührt ihm aus sei‐​ner Sicht auch kein Dank, und er ver­schwin­det uner­kannt in der Menge. Diese Bescheidenheit erzeugt den Edelmut. Den kann er nicht selbst dekla­rie­ren, der muss ihm zuge­schrie­ben wer­den. Und wenn er dies den­noch selbst tut, wird die Heldenhaftigkeit klei­ner und klei­ner. Das unter­schei­det auch den klei­nen von dem gros­sen Helden. Der klei­ne ver­sucht gezielt Beifall zu erzeu­gen, Eindruck zu schin­den und sich mit sei­ner Tat zu iden­ti­fi­zie­ren. In jedem Falle setzt Heldenhaftigkeit das Ernten von Aufmerksamkeit, von Bewunderung und App‐​laus vor­aus, aber dies darf nicht gezielt gesche­hen.

Erstaunlicherweise haben die klei­nen Helden der orga­ni­sier­ten Führung die­sen Beifall immer erhal­ten, wenn schon nicht aus den Reihen der eige­nen Adlati, so doch in grösse‐​rem Stil von einer Öffentlichkeit. Die klei­nen Helden fin­det man zuhauf, die gros­sen muss man – aus bekann­ten Gründen – suchen. Das wirft nun ein scha­les Licht auf die Geliebten. Die Beifallspenderinnen haben mög­li­cher­wei­se über­trie­ben. Geliebte, die tat­säch­lich geliebt wer­den wol­len, sind im Spenden von Beifall spär­lich. So stei­gern sie das opfer­be­rei­te Handeln und die ero­ti­sche Leistungsfähigkeit des Helden. Klatschwütige dage­gen zie­hen die klei­nen Helden regel­recht an, sie lau­fen sys­te­ma­tisch Gefahr, nicht an Helden, son­dern an Scharlatane zu gera­ten. Aber viel­leicht geht es gar nicht um Liebe?

Paradise Lost Liebe setzt ein Wir‐​Gefühl vor­aus, ein «Wir‐​zwei‐​gegen‐​den‐​Rest‐​der‐​Welt». Soweit hat es orga­ni­sier­te Führung nie gebracht, indem sie den Scheinwerfer immer auf sich rich­te­te und von Partizipation nur fasel­te. Und dahin hat es auch eine sub­li­me Öffentlichkeit nie gebracht, indem sie auch in den unpas­sends­ten Momenten noch applau­dier­te. Das wird nun in dem Moment regel­recht pein­lich, indem die Genetik der Organisation zuta­ge tritt. Man kann mitt­ler­wei­le wis­sen, dass es die Organisation ist, die die Resultate der Führung erzeugt, nicht die Führung selbst. Man könn­te auch sagen, es ist die Organisation, die die Führung erzeugt und die Führung führt. Das unter­gräbt sofort alle Heldenhaftigkeit. Führung hat ihr Sonett nicht im Rausch der Sinne, son­dern unter dem Räucherstäbchen der Selbstüberschätzung gedich­tet. Viel mehr aber: Es zeigt eine ver­schla­ge­ne Organisation, die lan­ge Zeit die Führung selbst als persona‐​lisiertes Hologramm, als Stellvertreter insze­niert hat, um ihre eigent­li­che Affäre zu ver­de­cken. Sie pro­ji­zier­te wahl­wei­se Mr. Darcy oder Pam Anderson auf ihre Aussenhaut. Alle Welt sah ange­regt zu, wäh­rend sie in aller Heimlichkeit den Drachen der Unsicherheit für die Gesellschaft ver­trieb und – in gros­ser Heldenhaftigkeit – dar­über kein Wort ver­lor. Das geht nun aber auch nicht mehr so ein­fach, da man das Hologramm und den ver­meint­li­chen Betrug sieht und man nicht mehr weiss, wie man mit Führung – eben­so wie mit Vätern – eigent­lich noch umge­hen kann, wozu sie noch brauch­bar sind aus­ser zur Ausübung einer tri­via­len Sozialtechnik. Der Aufdeckungsdruck der Mo‐​derne hat eine sehr spe­zi­el­le Dreiecksbeziehung in ein gleis­sen­des Licht gestellt und alle Beteiligten mit Ratlosigkeit dar­über ver­se­hen, wie es wei­ter­ge­hen könn­te. Man weiss heu­te zwar, dass das Vergnügen flüch­tig, die Stellung lächer­lich und die Folgekosten mons­trös sind. Aber mehr auch nicht.

* Bewirtschaftet vom Kompetenzzentrum für Unternehmensführung der Berner Fachhochschule
** Kontakt: ralf.wetzel@bfh.ch

ensui­te, Januar 2010

 

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Artikel online veröffentlicht: 27. September 2018