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Management, das:

Von Ralf Wetzel – Lexikon der erklä­rungs­be­dürf­ti­gen Alltagsphänomene 2: Machen wir uns nichts vor, es ist ernst, wirk­lich ernst. Dem Patienten geht es nicht gut. Das Management der heu­ti­gen Organisation hat in den letz­ten Monaten und Jahren extrem kör­per­lich, psy­chisch und sozi­al abge­baut. Indizien wie Zucken von sozia­len Augenbrauen und Mundwinkeln, Sprachstörungen (inko­hä­ren­te Logorrhoe) sowie geis­ti­ge Abwesenheit deu­ten eher dar­auf hin, dass sich hier eine längst vor­han­de­ne Multimorbität rascher mate­ria­li­siert als gedacht. Das hat­te bereits Folgen für ihre sozia­le Behandlung. Waren sei­ne Vertreter ges­tern noch die gefei­er­ten Helden der Wirtschaftswunder, der unbe­zwei­fel­ten Ansage und der unfehl­ba­ren Entscheidungen, zu denen man nei­disch auf­sah, fin­det man sie heu­te als mar­gi­na­li­sier­te Gruppe, über die man Witzchen machen darf. Sieht man noch das Ausmass die­ses «Befalls», so erkennt man das wah­re Ausmass des Problems. Es ist eben nicht mehr nur das Management von Wirtschaftsorganisationen betrof­fen. Symptome fin­den sich eben­so in Hochschulen, Krankenhäusern, in Parteien und Sozialeinrichtungen, ja sogar manch eine Armee lei­det dar­un­ter. Und: Man hat es offen­bar nicht nur mit einer vor­über­ge­hen­den Krise zu tun, die lokal iso­lier­bar wäre. Eigentlich soll­te man wirk­lich lang­sam über einen Pandemieplan nach­den­ken.

Aber wofür ste­hen nun eigent­lich die Symptome? Und was macht man nun mit dem Fall? Versuchen wir eine gro­be Diagnose:

1.) Äussere Visite. Schauen wir uns zunächst die Manager als Vertreter der Funktion an. Dort fin­det man eigent­lich nicht viel. Die sind im Durchschnitt heu­te weder intel­li­gen­ter oder düm­mer, ehr­ba­rer oder bestech­li­cher als noch vor 150 Jahren, auch an der Geschlechtsidentität hat sich nur mar­gi­nal etwas geän­dert. Das ver­wun­dert auch nicht, die kli­ni­sche Organisationsdiagnostik hat längst bemerkt, dass die Manager in Organisationen eh nur als Personalisierungen, also als sozia­le Inszenierungen des Systems, rele­vant sind, auch wenn die eine Inszenierung gel­tungs­rei­cher mit dem System umge­hen kann als die ande­re. Wir müs­sen also «hin­ter» die Person, unter die «Haut» des Managements, auf der die Manager nur tan­zen. Daher

2.) Magenspülung und -spie­ge­lung. Was hat man denn zu sich genom­men? Psychopharmaka, Drogen? Auch Fehlanzeige, ledig­lich Fastfood und Appetitblocker, eine fei­ne Spur von Stimmungsaufhellern. Gereizte Magenwände und Schleimhäute, über­ak­ti­ve Säuredrüsen. Nun, dass das Management nicht immer in fei­ner Umgebung speist, über­rascht nicht, da es lau­fend zwi­schen dem Innen und dem Aussen der Organisation pen­delt. Da sind Verunreinigungen und Reizungen nicht aus­zu­schlies­sen. Schliesslich waren die­se Verunreinigungen ja funk­tio­nal. Das Management schlepp­te lau­fend «Erreger» mit in die Organisation, es ver­sorg­te das System mit Informationen über den Unterschied zwi­schen sich und dem Rest der Welt und for­der­te so die Immunabwehr her­aus. Aber offen­bar sind hier ja nicht die Erreger das Problem. Der Mageninhalt ist unge­fähr­lich, aber die Zusammensetzung deu­tet auf einen pro­ble­ma­ti­schen Lebenswandel hin. Hast, Depressionsnähe, insta­bi­ler Tagesablauf, also auf sozia­le Probleme. Wir soll­ten noch woan­ders nach­schau­en. Oben, ganz oben.

3.) EEG. Bingo: Sharp waves und spikes wech­seln sich arhyth­misch mit Delta‐​Wellen ab. Der Patient fällt von Momenten der Hypernervosität mit Gefahr epi­lep­ti­scher Anfälle in den Tiefschlaf und umge­kehrt. Kein Wunder, dass er brab­belt, abwe­send ist und sich zuwei­len dys­to­nisch ver­hält. Das deu­tet eher auf inter­ne Folgen einer Beziehungsstörung mit der Organisation hin. Vermutlich kommt die Organisation sel­ber immer stär­ker in einen Zustand der Erregung, in der die Management‐​Irritationen dem System zuviel wer­den, die Organisation die­se Störungen nicht mehr absor­biert son­dern zurück­wirft und das Management mit die­sen Rückschlageffekten über­for­dert. Dass die­se dau­ern­de Zurückweisung nicht spur­los für das Management blei­ben kann, liegt auf der Hand. Das Management sieht sich sei­ner Funktion beraubt, die Organisation anre­gen zu müs­sen. Zustände der Nervosität und Unsicherheit sind nur ver­ständ­lich. Aber das recht­fer­tigt immer noch nicht die­se dras­ti­schen Symptome. Das mass­geb­li­che Problem liegt im Verlust der Repräsentanz des Systems. Das Management konn­te der Organisation immer klar machen, was sie eigent­lich ist und was nicht, ihr eine Identität ver­schaf­fen und damit sich selbst als Identitätsanker der Organisation dar­stel­len. Wenn aber die Organisation sich ihr Management auf Distanz hält, wird das schwie­rig. Die Einheit geht ver­lo­ren und damit eben auch die Identität des Managements. Soziale Blinddarmprobleme tau­chen auf, das kann schon mal auf das neu­ro­na­le Netz durch­schla­gen.

Und nun? Es sieht nicht gut aus, wenn sich nicht rasch etwas bes­sert, läuft es auf Invalidisierung und Verrentung hin. Das tönt schwie­rig, schliess­lich lau­tet das Motto ja eher «Arbeit statt Rente». Aber ist die Behandlung über­haupt aus­sichts­reich, kommt man wie­der auf das alte Leistungsniveau? Und falls nicht – wäre uns mit einem hoch­ge­päp­pel­ten, einem Management by Wheelchair tat­säch­lich gehol­fen? Vielleicht soll­te man eher Hospize (mit Snoozel‐​Räumen und Paliativtherapie) für schwer erkrank­te Sozialfunktionen ein­rich­ten? Vielleicht hilft aber auch schon ein­fach eine Überweisung zur Paartherapie. Lassen wir uns mit der Entscheidung über Therapie, Rehabilitation oder Hospiz also noch etwas Zeit und ver­trau­en wir vor­erst auf die Selbstheilungskraft der Organisation. Es gibt ein Management nach dem Management, soviel ist sicher, und viel­leicht soll­ten wir uns nicht auf die Stärkung des Managements, son­dern der Organisation kon­zen­trie­ren. Nicht, das uns heu­ris­ti­sche Schönheitsfehler unter­lau­fen und wir den Falschen the­ra­pie­ren. Zum Schluss wäre gar das Management wie­der gesund und die Organisation am Boden!

* bewirt­schaf­tet vom Kompetenzzentrum für Unternehmensführung der Berner Fachhochschule, sie­he www​.unter​neh​mens​fueh​rung​.bfh​.ch

ensui­te, Oktober 2009

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Artikel online veröffentlicht: 18. September 2018 – aktualisiert am 19. November 2018